源于內(nèi)部,、自我顛覆式的創(chuàng)新,，顯得更加彌足珍貴,。因為,，既有的思維慣性,、現(xiàn)有體制機制的束縛,，都會制約顛覆性創(chuàng)新的萌芽和生長

　　“最好的防御就是進攻,，要敢于打破自己的優(yōu)勢,，形成新的優(yōu)勢,。”不久前，華為總裁任正非的一次內(nèi)部講話引發(fā)外界關注,，他支持無線產(chǎn)品線組建“藍軍”,、挑戰(zhàn)華為現(xiàn)行戰(zhàn)略發(fā)展模式、力爭“打敗華為”的提法,，更讓人眼前一亮,。

　　無獨有偶，騰訊董事會主席馬化騰日前在談及微信成功經(jīng)驗時也坦言,，微信這個產(chǎn)品,，如果不出在騰訊，不是自己打自己,，不是頂著手機QQ部門的反對堅持做下去,，而是由另一家公司率先推出，騰訊“可能現(xiàn)在根本就擋不住”,。

　　“主動打破自己的優(yōu)勢”,、“自己打自己”，是成功企業(yè)保持創(chuàng)新力和行業(yè)領先地位的手段之一,。伴隨著以移動互聯(lián)網(wǎng),、物聯(lián)網(wǎng)、云計算為代表的信息化浪潮持續(xù)推進,，創(chuàng)新門檻降低,、新商業(yè)模式層出不窮，這都為創(chuàng)新提供了土壤,。正如馬化騰所言,，無論曾經(jīng)多么領先的創(chuàng)新應用，都存在持續(xù)創(chuàng)新的空間,，也存在被顛覆的可能,。那么，究竟什么是顛覆性創(chuàng)新,？它又從何而來呢,？

　　按照顛覆性創(chuàng)新理論提出者克里斯坦森的定義，如果一項創(chuàng)新能夠打破原有的行業(yè)生態(tài),，就可以稱之為顛覆性創(chuàng)新,。比方說，把原先很貴的東西做得很便宜,，把收費的東西做成免費,，把稀缺的東西變得很容易獲得，或者把糟糕的客戶體驗變得完美……因此,，顛覆性創(chuàng)新并沒有想象中那么神秘,，它并不是從無到有的發(fā)明，而是眾多微創(chuàng)新從量變到質(zhì)變的演化結(jié)果；它起初可能并不完美,，但是,，它帶來的嶄新的用戶體驗和用戶價值，它開創(chuàng)的嶄新的商業(yè)模式,，將影響行業(yè)未來的發(fā)展走向,。

　　顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)生大致有外部和內(nèi)部兩個維度。來自于外部的顛覆,，典型的例子是特斯拉汽車,，它的CEO艾倫·穆思克完全沒有任何汽車行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗。也正因如此,，他可以摒棄汽車行業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展思路,，選擇電動豪華轎跑車切入高端市場，用硅谷IT行業(yè)的發(fā)展理念,、前沿技術和商業(yè)模式，為Model S車主打造了異于競爭對手的嶄新產(chǎn)品體驗和創(chuàng)新價值,。

　　如果說,，來自外部的顛覆性創(chuàng)新需要些魄力和運氣的話，源于內(nèi)部,、自我顛覆式的創(chuàng)新,，就顯得更加彌足珍貴。因為,，既有的思維慣性,、現(xiàn)有體制機制的束縛，都會制約顛覆性創(chuàng)新的萌芽和生長,。尤其對于行業(yè)龍頭企業(yè),，如何盡可能地延長領先技術帶來的行業(yè)地位和超額利潤，往往會成為管理層追求的目標,。不幸的是,，實踐中保守的戰(zhàn)略根本無法抑制外部顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)生，反而讓自己喪失了再度引領潮流的機會,�,？逻_如此，索尼如此,，諾基亞亦如此,。

　　創(chuàng)新呼喚自我顛覆，更呼喚支撐顛覆性創(chuàng)新由內(nèi)而生的制度保障,。華為搭建“紅藍軍”對抗體制和運作平臺,，并明確提出“要想升官，先到‘藍軍’去”的做法，彰顯了一個創(chuàng)新性企業(yè)未雨綢繆的憂患意識,、打破現(xiàn)行格局的遠見與勇氣,，為其它企業(yè)永葆創(chuàng)新動力提供了借鑒。期待更多創(chuàng)新企業(yè)擁有自我顛覆的勇氣,，更期待顛覆性創(chuàng)新源源不斷地涌現(xiàn),。

　　《 人民日報 》（ 2013年12月02日 19 版）

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